Hier bij Pavlov zijn we sterk in rebrandings. In de loop van de jaren zijn onze consultants en strategen bijzonder beslagen geworden in het lezen van gevoeligheden, het interpreteren van doelgroepen en het vertalen van het DNA van merken naar een nieuwe merkstrategie en -identiteit. Hoe complex en gelaagd de briefing ook bleek, telkens slaagden we er in om samen met onze klanten tot resultaten te komen die een maximale impact hadden op de gewenste merkobjectieven. Het zijn die ervaringen die ons enkele essentiële lessen leerden over de kunst van het rebranden; een term die op veel verschillende manieren geïnterpreteerd wordt. We delen onze bevindingen graag met u.

Rebrandings staan los van marketing

In veel gevallen zijn het de marketeers die de aanzet geven tot het proces van een rebranding. Het zijn deze medewerkers die – vaak gedreven door hun contacten met commerciële medewerkers en klanten – opmerken dat een merk bepaalde limitaties heeft inzake concrete toepassingen, ontdekken dat het verhaal de lading niet meer dekt of klanten niet langer de juiste associaties maken. Het zijn zij die elke dag met een merk aan de slag moeten die als eersten doorhebben dat ze voldoen aan één van de redenen waarom een rebranding noodzakelijk is geworden.

Van de andere kant mogen we niet de vergissing maken om branding (en daarmee verbonden het proces van een rebranding) als een marketingzaak te beschouwen. Een merk is meer dan een logo op een website of brochure. Een merk is meer dan gewoon een identificatie van een organisatie of product. Een merk heeft in essentie niets met marketing te maken. De verantwoordelijkheid van een rebranding mag dan ook niet uitsluitend liggen bij marketeers. Te vaak zien we cases waarbij de directie van een bedrijf of het bestuur van een organisatie enkel hun fiat geven aan een rebranding, zonder hier zelf een cruciaal onderdeel van uit te maken. Nochtans heeft een merk als business asset een enorme impact op alle andere facetten van de bedrijfsvoering. Niet alleen de marketing, maar ook alle andere gelederen van een organisatie moeten hier dan ook een essentieel onderdeel van uitmaken.

Bij Pavlov geloven we in participatieve trajecten, waarbij zowel interne als externe stakeholders nauw betrokken worden bij een rebranding. Want laat het ultieme doel van een rebranding-operatie nu net zijn om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen. Sterke merken zijn merken die onderdeel uitmaken van het DNA van een organisatie. Alles wat er gebeurt binnen het bedrijf, van de ontvangst aan de receptie of in de winkel over de interne processen en wervingspolitiek tot de service na verkoop, heeft impact op hoe klanten een merk percipiëren. Het is dus essentieel de klantbeleving centraal te stellen en naast de aanwezigen in de board room ook alle andere stakeholders te consulteren.

In een ideaal scenario geeft de directie op basis van een solide visie de aanzet voor een rebranding, vanuit een strategie die verder gaat dan enkel de merkcommunicatie maar ook als een way of life doorheen het bedrijf en haar werking verwoven zit. De marketingdienst coördineert deze hele operatie en zorgt meteen voor de implementatie binnen en buiten het bedrijf. In elk geval moet het over meer gaan dan gewoon een optimaliseren van de communicatie; merkbeleving zit overal en reikt veel verder dan enkel de marketing.

De klant staat centraal

Aansluitend aan het voorgaande inzicht is het belangrijk op te merken dat “customer centricity” meer is dan een zoveelste buzzword bedacht door marketing-agentschappen. De hedendaagse klant – zij het B2B of B2C – staat kritischer dan ooit tegenover merkcommunicatie en heeft duizenden kanalen ter beschikking om zich een idee te vormen over een merk en het met verschillende waarden te associëren. Uw merk is niet wat u zegt dat het is, maar dat wat een klant zegt dat het is.

Daarom is het verstandig te vertrekken vanuit de noden en motieven van uw doelgroepen en zowel de segmenten binnen dit publiek als hun rationele en emotionele drivers in kaart te brengen. Een degelijke customer journey map is daar een belangrijk tool voor, maar ook pro-actief luisteren naar en converseren met uw target audience is cruciaal. Teveel organisaties maken nog steeds de vergissing om te vertrekken vanuit hun eigen aanbod en de benefits van hun producten en diensten. Deze organization centered aanpak zet in praktijk echter geen zoden aan de dijk. De waarheid is dat uw (prospectieve) klant hier pas in een tweede fase van wakker ligt. Hij is niet op zoek naar uw producten en diensten; maar naar een oplossing voor zijn probleem. Hij wilt door emotionele beleving overtuigd worden van de meerwaarde die uw merk kan bieden, en zal deze intuïtieve keuze later pas verantwoorden met rationele argumenten. Door uw klant centraal te stellen als uitgangspunt voor uw rebranding, slaagt u er makkelijker in zowel op rationeel als emotioneel vlak te verleiden en eventuele frictie bij hem weg te nemen.

Wees aspirationeel, maar realistisch

Natuurlijk mag u uw rebranding aangrijpen om een aspirationeel verhaal te brengen, het is immers een vertaling van uw ambities als merk en moet de juiste associaties oproepen bij uw verschillende doelgroepen om uw missie en visie realiteit te maken. Een rebranding is overigens hét momentum bij uitstek om ook uw bedrijfsstrategie aan te scherpen en uw visie door te voeren in alle gelederen van uw bedrijf (voor de volledigheid, het proces is eigenlijk omgekeerd: een rebranding dient een tastbaar aspect te zijn van een evolutie/revolutie binnen uw organisatie).

Veel klanten stellen ons gedurende hun rebrandingsproces dan ook de vraag: hoe ver kan je gaan in het aspirationele karakter van de merkstrategie en daarmee gepaard gaande beloftes? In hoeverre kunnen benefits en associaties meegenomen worden in een merkverhaal die deel uitmaken van een lange termijnvisie maar vandaag nog niet realiseerbaar zijn? Het antwoord is even divers als de cases zelf: het is heel erg afhankelijk van waar het bedrijf vandaag staat en hoe het haar toekomstige positionering in praktijk ziet. Een gouden stelregel: beloof in elk geval niet wat u als merk niet kunt of in de nabije toekomst wilt waarmaken – stakeholders zien los door loze beloftes wanneer ze hier in de praktijk niets van merken. Ambitieus zijn mag en moet, en een rebranding kan een geschikte catalysator blijken, maar blijf in elk geval realistisch genoeg om uw beperkingen te zien. Authenticiteit en een herkenbaar merkverhaal op maat van uw doelgroep zijn vandaag belangrijke drivers voor merksucces, deze aspecten negeren kan leiden tot holle frasen en een ongeloofwaardig merk.

Communiceer desnoods tot vervelens toe

Hoera! Een nieuwe merkidentiteit die helemaal bij uw merkstrategie past. Nu nog gewoon even die weldoordachte verandering implementeren door het oude briefpapier door het nieuwe te veranderen, de medewerkers in te lichten via een korte powerpoint-presentatie en de klanten een briefje te sturen met de melding dat het merk verandert. Voorgaande is het scenario zoals we het al te vaak zien in praktijk. Nochtans stopt een rebranding niet bij het opleveren van uw brand manual en het vervangen van uw baseline op uw website.

Sta ons toe u even een geheim uit de consumentenpsychologie te delen dat overigens net zo goed voor uw eigen medewerkers geldt: mensen houden niet van verandering. In extreme gevallen (zoals bij de rebranding van kledingketen GAP of de beslissing van Colruyt om haar Cara Pils te rebranden) wordt de heftige reactie van de doelgroep zo onderschat dat men zelfs de hele rebranding terugdraait. In de meeste gevallen loopt het zo’n vaart niet, maar wordt een rebranding omwille van deze redenen slechts lauw onthaald. Medewerkers hebben vaak al iets horen waaien in de wandelgangen, maar moeten zich toch even over de verandering zetten (als ze daar al zin in zouden hebben). Klanten krijgen vaak het gevoel van “oude wijn in nieuwe zakken” en wijten een rebranding aan een overijverige marketingmanager.

Communiceer over uw rebranding, en doe dat vooral veelvuldig en transparant. Leg aan uw doelgroepen uit waarom een rebranding nodig was. Stel uw interne en externe stakeholders gerust zodat zij niet zelf verhalen beginnen verzinnen die u niet meer onder controle heeft. Maak u er niet vanaf met een powerpoint presentatie, maar betrek uw medewerkers en klanten actief bij het hele proces vanaf het prille begin. Niet alleen creëert u op die manier enthousiaste ambassadeurs voor uw nieuwe strategie, maar u vermijdt meteen wrevel en aanpassingsproblemen. Een mailtje waarin u trots uw nieuwe logo en baseline presenteert, volstaat helaas niet.