Het gaat niet goed met Colruyt. De supermarktgroep uit Halle werd vorige week woensdag 15 december na een ondermaats kerstrapport met rode cijfers geconfronteerd en verloor prompt een half miljard euro aan beurswaarde. Het management verwijst hierbij naar fenomenen als de oplopende inflatie, stijgende prijzen en problemen in de aanvoerketen als voornaamste oorzaken voor haar huidige situatie. Tegelijk menen analisten dat onvoldoende werd ingespeeld op het post-lockdown tijdperk en wordt de familiale groep verweten dat ze te veel investeert in sectoren en bedrijven die ver staan van haar kernbezigheid; getuige onder andere de overname van fitnessketen JIMS, de instap in fietsenwinkel Bike Republic en zelfs het loensen naar klanten van de recent failliet verklaarde Vlaamse Energieleverancier.

Vanuit een merkstrategisch oogpunt valt echter ook nog heel wat op te merken wat de tanende status van Colruyt kan verklaren. Zo lijkt het alsof de supermarkt is blijven stilstaan waar concurrenten wel evolueerden en dat het tegelijk de voeling met de consument wat verloren is. De Boni mayonaise van weleer pakt niet meer.

Colruyt kon decennialang groeien in de lokale markt omdat het met een eenvoudige premisse naar de consument trok: de beste merken en sterke huismerken tegen de laagste prijs. Vindt een klant die bewuste pot choco of die specifieke doos waspoeder elders goedkoper, dan doet de beruchte rode telefoon het nodige om u het verschil terug te betalen en de prijzen aan te passen – tenminste als ze dat al niet proactief deden na het scannen van prijzen en promoties bij de concurrenten. In ruil moest diezelfde Colruyt-klant vooral niet te veel tierlantijntjes verwachten. Een tot de essentie uitgeklede winkelbeleving met een bizar kassasysteem, weinig manoeuvreerbare karretjes en een retailomgeving die meer doet denken aan rondwandelen in een magazijn dan aan funshoppen met het hele gezin gingen tot ons collectief geheugen behoren.

Daarmee vulde Colruyt lange tijd als populaire supermarkt het gat tussen de premium supermarkten waarin het aangenaam toeven is en innovatie centraal staat enerzijds en de pure discounters met exotische merken en het inferieure imago. Wie kwaliteit wou van merken aan de beste prijs, wist zijn weg naar de oranjekleurige supermarkt met de grootste kassatickets uit de sector gedurende lange tijd vlot te vinden. De consument keerde tevreden huiswaarts in de veronderstelling dat hij slimmer was dan zijn buurman en nooit een cent te veel betaalde voor een volle kar kwalitatieve boodschappen.

Vandaag lijkt het echter alsof Colruyt dezelfde cruciale fouten maakt als het ter ziele gegane Blokker. Van een goudmijn veranderde ook deze retailer razendsnel in een oubollige verkoper van potten en pannen die zo op marges focuste dat het vergeten leek dat het ook nog klanten had. Waar Blokker zich de kaas van het brood liet eten door challengers als Action en een almaar verder oprukkende e-commerce terwijl het zelf steeds meer voeling verloor met klanten, lijkt Colruyt er niet in te slagen een aantrekkelijke en waardevolle merkpositionering in het hedendaagse supermarktlandschap in te nemen. Waar staat het merk Colruyt vandaag nog voor? Geen consument die het helder verwoord krijgt.

Ketens als Delhaize, Albert Heijn en Carrefour zetten volop in op innovatie en nemen een duidelijke positie in op basis van een heldere brand purpose die aansluit bij de motieven en waarden van hun doelgroep. De Aldi’s en Lidl’s van deze wereld zijn niet langer de grauwe discounters die uit een Oostblokverleden lijken te dateren en investeren in een kwalitatief aanbod dat een eigen segment weet aan te spreken met een hip verhaal dat verder gaat dan enkel de lage prijs. Iedereen lijkt begrepen te hebben dat de klant van vandaag niet meer de klant van weleer is, behalve Colruyt.

Colruyt blijft als merk verweesd achter in het competitieve landschap. Het prijs-centrische verhaal van destijds is niet langer een garantie op succes. Door openlijk met leveranciers over de kasseien te rollen, met lege rekken tot gevolg, trekken steeds meer consumenten hun wenkbrauwen op. Het e-commerceverhaal rond Collishop bleek geen rendabel succes en werd opgedoekt in tijden waarin zelfs minder digitaal mature klanten hun weg naar het web vinden. En vooral: binnenwandelen in een Colruytvestiging lijkt meer en meer op een tripje met een teletijdmachine richting jaren negentig. De klant voelt zich niet langer slimmer dan zijn buurman, maar eerder een speelbal van een merk dat het zelf ook niet meer weet. In plaats van in te grijpen, begint Colruyt intussen vooral op een investeringsvehikel te lijken dat liever geld pompt in verbreding dan in het doen evolueren van de core business en het aansluiting zoeken bij veeleisende consumenten.

Naast de adviezen van economen en beursanalisten ter harte nemen, is het raadzaam voor Colruyt om eens ernstig na te denken over een merkstrategie die de succesformule uit vervlogen tijden overstijgt en volop inzet op de waardengedreven en belevingsgerichte klant van vandaag.