Eind 2019, enkele dagen voor Kerstmis, viel op kantoor een ingebrekestelling in de bus met de mededeling dat ik 10 dagen had om een gigantisch bedrag op te hoesten aan mijn sociaal verzekeringsfonds. De bijdrage van kwartaal drie van dat jaar was niet volledig betaald geweest, en nu eiste het fonds in kwestie meteen ook alle andere bedragen op, ook diegene die nog niet onmiddellijk betaald moesten worden. Het probleem leek na enkele boze interacties met de klantendienst aan hun algoritme te liggen. Het was voor mij de druppel na een jarenlange, afstandelijke en behoorlijk administratieve relatie met het merk in kwestie.

Toen ik vervolgens op Linkedin vroeg aan mijn contacten waar ik in de toekomst beter terecht zou kunnen als kleine ondernemer, regende het reacties en gooide ik voor meer dan 17.000 lezers een knuppel in het hoenderhok. Zowat iedereen had wel een opinie over deze toch weinig sexy materie, de peiling die ik aan mijn post gekoppeld had werd bij concurrerende verzekeringsfondsen zelfs intern rondgestuurd teneinde de stemming te manipuleren. Grote afwezige in de online polemiek? Mijn eigen sociaal verzekeringsfonds. Na jaren aan koude oorlog, giftige mails en verstoppen achter hun procedures en algoritmes bleef het verdacht stil.

Tot ik op een doodgewone namiddag telefoon kreeg van een mij onbekend nummer. De oproep kwam van niemand minder dan van de directeur marketing en communicatie van het bewuste verzekeringsfonds dat mij al jaren het bloed onder de nagels vandaan haalde. Of ik even tijd wou maken om hem uit te leggen wat er precies gaande was, en of ik het zag zitten om hem te schetsen wat er in mijn professionele opinie beter kon met hun klantbeleving? Gedurende het gesprek van meer dan een uur deed de man geen enkele poging om mij aan boord te houden als klant, sterker nog: hij begreep maar al te best mijn frustraties. Hij gaf ongedwongen duiding bij het waarom van de hele situatie, omschreef gedetailleerd de stappen die intern gezet worden om processen klantgerichter te maken en excuseerde zich uitvoerig voor wat er mij overkomen was. Het was een open, eerlijke en ongedwongen conversatie onder professionals – zonder verborgen agenda. Hij wilde mij de kans geven mijn grieven te delen (goed wetende wat ik om den brode doe) en leren uit mijn ervaringen als klant om beter te doen en intern de juiste feedback te kunnen omzetten in beleid.

Ik ben dagenlang onder de indruk geweest van deze aanpak. Ik had bewondering voor het lef van een hooggeplaatste directeur van een groot bedrijf, die een uur tijd maakte in zijn drukke dag om inzichten te verwerven bij een boze klant – allemaal zonder beloftes te maken, zonder de oorzaak stiekem in mijn schoenen te schuiven, zonder zich te verschuilen in ivoren torens en zelfs zonder te pogen mij aan boord te houden. Nog straffer vond ik dat hij (nadat ik bovenstaande compliment ook aan hem overmaakte) stelde dat hij elke maand zo’n gesprek plant met ontevreden klanten, door hen nederig op te bellen en door de verwensingen heen te luisteren naar wat de onderliggende issues in hun businessmodel zijn. Een maand eerder had hij gebeld met een dame die zich op Facebook heel erg boos gemaakt had over wat zij ervaarde als een “seksistische advertentie gericht aan jonge moeders”. Hoewel hij die misnoegde opinie aanvankelijk niet begreep, nam hij de moeite om haar persoonlijk te vragen wat er haar precies zo stoorde en hoe ze als merk beter konden doen in de toekomst. Kort daarop hadden ze intern een seminar georganiseerd dat handelde over deze gevoeligheden en aandacht schonk aan genderpolitiek en seksisme. Impressionant.

Het deed me denken aan een gesprek dat ik had enkele jaren geleden. Toen ik me via e-mail nogal boos had gemaakt op mijn bank en een nachtelijke epistel over customer experience in hun mailbox had achtergelaten, werd ik uitgenodigd op de hoofdzetel van de bank in kwestie voor een gesprek met mijn sympathieke vaste account manager en de customer happiness officer van het merk. Ook toen werd uitgebreid de tijd genomen om bij een koffie ongedwongen te luisteren naar een klant en vlijtig te noteren waar het laaghangend fruit inzake klantbeleving geplukt kon worden.

Telkens bedacht ik me achteraf dat ik niet graag in de plaats was geweest van de mensen in kwestie. Het vergt moed – in sommige gevallen vast ook een olifantenvel – om zich vrijwillig bloot te stellen aan kritiek, frustratie en soms zelfs onversneden woede van klanten. Nochtans is het een ongelooflijke waardevolle manier om ook uw klantbeleving te optimaliseren. Door eerst empathie te tonen en vervolgend met open blik door te vragen, kunt u niet alleen heel wat leren van haters, maar er op korte termijn ook gewoon fans van maken.

Klanten willen begrepen en erkend worden. Dat is zo als het goed gaat, maar ook (en zeker) als het fout gaat. Rond de tafel gaan zitten of uitgebreid telefoneren met een boze klant is een klassiek voorbeeld van een heuse win-win situatie. Ten eerste is er het empathische effect op de klant die vaak voor het eerst sinds lang in staat is zijn/haar frustraties te uiten en mogelijk dan pas begrip kan opbrengen voor bepaalde situaties. Het stelt uw merk ook in staat om duiding te verschaffen, zonder zich er met goedkope excuses of verstoppen achter procedures vanaf te maken. Ten tweede is er de kans om te leren uit de verhalen van zij die de lelijkste kant van uw merk gezien hebben. Door echt te luisteren, zonder oordeel of u daarom meteen te verantwoorden, is het vaak niet te geloven welke aspecten voor snelle verbetering vatbaar zijn en welke ingrepen eenvoudig frictie kunnen wegnemen.

Natuurlijk heeft u er als merk de nodige moed voor nodig en moeten alle ego’s zoveel mogelijk worden uitgeschakeld. Maar actief inzetten op het knuffelen van uw haters komt niet alleen de betrokken partijen ten goede, maar zorgt voor een gefundeerde en impactvolle optimalisering van uw customer journey. Dus, neem vandaag nog contact op met uw minst tevreden klanten en ga aan de slag met wat u leert uit hun frustraties, u zal het zich niet beklagen.