Er gaat geen dag voorbij of we worden figuurlijk om de oren geslagen met doemberichten over hoog oplopende inflatie, stokkende aanvoerketens, Chinese covid-lockdowns, oorlog in Oekraïne en stijgende energieprijzen. Op het moment van dit schrijven worden energie-intensieve productielijnen bij multinationals stilgelegd omdat het te duur is om ze aan de slag te houden, moeten consumenten doorgaans een jaar of langer wachten op een nieuwe auto en is de inhoud van een supermarktkar zowat 10 procent duurder dan een jaar geleden.

U zou kunnen denken dat het over het algemeen gesproken kommer en kwel is voor veel merken. Consumenten houden wellicht makkelijker de knip op de beurs in tijden van recessie en mogelijk komt ook het vlotte verloop van uw productieketen in gedrang door de recente uitdagingen. Het valt me in ieder geval op hoe ik steeds vaker vragen krijg van mensen die zich zorgen maken over de nabije toekomst van hun eigen merk. Ik mag dan economisch te weinig onderlegd zijn om hun gemoed te sussen, vanuit een merktechnisch oogpunt kan ik hen gelukkig enigszins geruststellen. Het is te zeggen, ik kan hen die goed nagedacht hebben over de waardevolle positionering van hun merk geruststellen.

Hou het hoofd koel en vertrek vanuit de sterktes van uw merk om relaties met klanten op te bouwen die oorlogen, opstoten van inflatie en zelfs een wereldwijde pandemie kunnen overleven.

Crisissen uit een ver verleden bewijzen namelijk een fenomeen dat we ook vandaag weer mogen vaststellen: sterke merken blijken meestal opvallend recessieproof. Ze tonen aan dat het cliché “never waste a good crisis” ook op uw merk van toepassing kan zijn, op voorwaarde dat u het hoofd koel houdt en vertrekt vanuit de sterktes van uw merk om relaties met klanten op te bouwen die oorlogen, opstoten van inflatie en zelfs een wereldwijde pandemie kunnen overleven.

Toen een gigantische beurscrash in de jaren ’30 van de vorige eeuw de Great Depression inluidde toonde het succesvolle ontbijtgranenmerk Kellogg’s hoe u sterker uit een crisis kan komen. Het Amerikaanse bedrijf opteerde volop voor de Keynsiaanse aanpak en verhoogde de investeringen, terwijl concurrerende voedingsmerken vooral het omgekeerde deden. Ze verhoogden het loon van hun medewerkers en korten hun werkdagen in om ze gemotiveerd en inventief te houden. Tegelijk werd massaal meer geïnvesteerd in slimme reclame, met slogans die tot op vandaag weerklinken, terwijl andere FMCG brands net bezuinigden op communicatie. Aan het einde van de depressie was Kellogg’s de onbetwiste marktleider, met een omzet die 30% hoger lag dan voor de crisis.

Het prille Amazon, het bedrijf werd opgericht in 1994, moest al na enkele verlieslatende startjaren de dot-com crisis van rond de eeuwwisseling bestieren. Bezos en de zijnen wisten ondanks de tegenvallende cijfers toch de tsunami van tech-start-up faillisementen te vermijden door onder andere een slimme cashflow-politiek te voeren. In plaats van producten – in die periode vooral boeken en andere mediadragers- vooraf in voorraad te nemen, besloot Amazon van de ze eerst online te verkopen en vervolgens pas rechtstreeks aan de klant te laten leveren door hun leveranciers. Deze manier van werken, waarbij Amazon zelf niet voor bank hoefde te spelen en volop kon inzetten op promoten en verkopen van producten, is vandaag courant bij grote e-commercespelers maar bleek bij het barsten van de dot-com bubbel de perfecte overlevingsstrategie. Amazon maakte voor het eerst winst in 2001, een periode waarin de meeste concurrenten het moeilijk hadden of zelfs ten onder gingen. Om verder onafhankelijk te worden en kosten te sparen zette het bedrijf in dezelfde crisistijden de eerste stappen in de ontwikkeling van wat later Amazon Web Services zou worden, de cloud-divisie die vandaag instaat voor 82% van de winsten van het merk.

Sterke merken blijken niet alleen gemanaged door sterke organisaties en slimme leiders. Ze zijn ook en vooral geliefde merken bij hun respectievelijke doelgroepen. Een merk als Coca-Cola of Nutella hoeft in tegenstelling tot andere merken niets te vrezen van een crisis meer of minder en een stijgende inflatie. Ze zijn zo geliefd en als love brand een dergelijke evidentie geworden in de winkelkarretjes van hun klanten dat de kans eerder gering is dat zij zouden stoppen met het kopen van hun favoriete producten. Ook als een pot Nutella morgen 10% duurder wordt, zullen de die hard fans niet zomaar overstappen op een goedkoper alternatief.

Hetzelfde geldt voor een merk als Apple, met zijn anders ook niet bepaald goedkope iPhones en MacBooks. Wanneer aspecten zoals chipschaarste, Chinese lockdowns en gestegen productiekosten zorgen voor het verder oplopen van de prijzen, kan het merk uit Cupertino gemakkelijk op beide oren slapen in de wetenschap dat trouwe fans omwille van een recessie niet plots zullen overstappen naar een Windows-laptop of Android-smartphone. De zogenaamde customer perceived value, of de gepercipieerde meerwaarde die klanten hechten aan bepaalde merken, is immers zo hoog dat het een eventuele meerprijs kan verantwoorden bij de klant.

B-merken die niet de status van Nutella of Apple genieten in de markt staan er helaas minder goed voor. “Minder grote merken kunnen wél in de problemen komen. Kleinere spelers, de B-merken zoals we ze soms noemen, hebben niet de onderhandelingsmacht om prijsverhogingen door te drukken. Die kunnen in de problemen komen.” Aan het woord is Stefan Van Rompaey, expert bij Retail Detail, in een recent artikel over inflatie op VRT NWS.

Het loont om als merk inspanningen te leveren om geliefd te worden, en daardoor zo onmisbaar dat inruilen tegen een concurrent ondenkbaar wordt.

Met andere woorden, het loont om als merk inspanningen te leveren om geliefd te worden door uw doelgroep en daardoor zo onmisbaar dat inruilen van uw aanbod tegen dat van een concurrent ondenkbaar wordt. Die liefde komt echter niet vanzelf. Het vereist dat uw merk inzet op lange termijnrelaties met klanten die vertrekken vanuit een oprechte, emotionele band. Cruciaal is dat hierbij de focus ligt op mensen: zowel uw eigen medewerkers en de rol die zij spelen in het merkverhaal, als uw klanten die u empatisch en vanuit een authentieke interesse in een wederzijdse relatie benadert.

De volgens onderzoek 9% bedrijven die floreert na een recessie investeert dus niet alleen in het ontwikkelen van relevante oplossingen en slimme innovaties in tijden van crisis, maar vooral ook in menselijkheid. Dat kan de letterlijke investering zijn om de klap op te vangen en de prijzen niet een op een te verhogen om de eigen marges te vrijwaren, maar net zo goed de investering om net meer dan ooit in te zetten op nabijheid, empathie en menselijkheid die voor een band kan zorgen die elke crisis overleeft, vandaag en morgen.